Alles over het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek: weinigen onder ons zullen er warm voor lopen. We krijgen er bijna allemaal mee te maken: een jaarlijks of halfjaarlijks gesprek waarin ‘ons functioneren’ wordt besproken en geëvalueerd. Krijg je ook klamme handen als de datum van jouw functioneringsgesprek dichterbij komt?

Functioneringsgesprekken worden gevoerd door de hr-verantwoordelijke of de rechtstreeks leidinggevende. Maar wat is het nou precies? Wat is het doel ervan en vooral: hoe voer je een correct, efficiënt en opbouwend functioneringsgesprek?

Wat is een functioneringsgesprek

Een functioneringsgesprek gaat over de inhoud van de huidige functie van de werknemer. Inhoud is hier een ruim begrip. Een functioneringsgesprek is daarom een vrij uitgebreid gesprek waarvoor de gespreksleider makkelijk een uur rekent.

• De gevraagde competenties worden besproken. Komen de getoonde competenties overeen met hetgeen gevraagd of vereist is voor de functie;
• Het gedrag van de werknemer wordt onder de loep genomen;
• Er wordt gekeken naar de groeimogelijkheden en of deze voldoende worden benut;
• Verwachtingen van zowel de leidinggevende als de medewerker worden op tafel gelegd;
• Er wordt nagegaan hoe de sfeer op de werkvloer ervaren wordt en hoe de samenwerking met collega’s en leidinggevenden verloopt.

Kortom: de persoon die de functie uitoefent, wordt integraal beoordeeld. De gespreksleider gaat na of de juiste man of vrouw op de juiste plek zit. Er wordt een inschatting gemaakt van  of en hoe verbeterpunten kunnen worden aangebracht om persoon en functie nog beter op elkaar af te stemmen.

Functioneringsgesprek voorbereiden

Een goed functioneringsgesprek staat of valt met een grondige voorbereiding. Dergelijk gesprek is pas zinvol als relevante zaken op tafel worden gelegd. Dit gaat over zowel positieve punten als werkpunten.

De hr-verantwoordelijke of leidinggevende bereidt het gesprek voor door:

• een transparante en up-to-date functiebeschrijving als basis te gebruiken;
• concrete, op feiten gebaseerde informatie te verzamelen;
• op voorhand het doel van het gesprek te bepalen en toe te lichten;
• een agenda op te maken met de te bespreken punten en deze door te sturen naar de betrokken medewerker;
• de nodige tijd te voorzien voor het gesprek.

De medewerker bereidt het gesprek voor door:

• de agenda goed door te nemen zodat hij of zij weet waarover het gesprek zal gaan en welke onderwerpen aan bod gaan komen;
• het eigen functioneren onder de loep te nemen: wat ging goed en wat verliep minder goed;
• na te denken over de samenwerking met leidinggevenden en collega’s;
• na te denken over zijn of haar functioneren binnen de organisatie;
• na te denken over het verloop van zijn of haar loopbaan en stil te staan bij de richting die men die loopbaan wil geven;
• eerdere verslagen van beoordelings- en functioneringsgesprekken opnieuw door te lezen.

Zowel leidinggevende als medewerker doen er goed aan om gedurende het jaar reeds zaken te noteren waaraan ze graag aandacht willen besteden of die hen positief of negatief opvallen. Zo hoef je tijdens het gesprek niet nog snel op zoek te gaan naar voorbeelden bij bepaalde topics. Onmiddellijke terugkoppeling blijft natuurlijk het beste. Spreek een werknemer aan op positieve of negatieve zaken die op dat moment aandacht verdienen. Spreek als werknemer je leidinggevende aan op het moment dat je iets dwarszit of als je een probleem ervaart met iets of iemand.

Functioneringsgesprekken voeren

Opbouwende functioneringsgesprekken worden door de hr-verantwoordelijke of leidinggevende best gevoerd volgens een aantal vastgelegde stappen.

Opening

Stel bij aanvang van het gesprek de medewerker gerust. De kans is groot dat hij of zij zenuwachtig is voor dit gesprek. Herhaal even het doel van het gesprek, hoe het zal verlopen en hoe lang het ongeveer zal duren.

Terugblik

Geef de medewerker hierna de ruimte om over zichzelf te reflecteren. Hoe heeft hij of zij de afgelopen periode ervaren? Hoe staat hij of zij zelf tegenover de resultaten en zichzelf? Richtlijnen hierbij zijn resultaten, gedrag, middelen en samenwerking met teamleden of leidinggevenden.

De gespreksleider stelt zich bij de knelpunten constructief op en vraagt de medewerker om zelf oplossingen aan te reiken. Dit legt de verantwoordelijkheid bij de medewerker en vergroot het draagvlak van de oplossing. Vergeet niet om de positieve zaken te benadrukken, want die zijn er ongetwijfeld ook.

Wissel negatieve punten af met positieve zaken en wees steeds concreet in verwoordingen en voorbeelden. Zo ontstaat een evenwichtig dialoog tussen de gespreksleider en de medewerker.

Vooruitblik

Ook hier is het van belang dat de gespreksleider de bal in het kamp van de medewerker legt. Hoe bekijkt hij of zij het verder verloop van de functie? Hoe wilt hij of zij de zaken verder aanpakken? Zo leert de gespreksleider de ideeën en mening van de medewerker kennen. Het laat toe om snel te schakelen op vlak van planning, vorming en opleiding. De gespreksleider heeft zo de kans om het loopbaanperspectief (verwachtingen op langere termijn van zowel de medewerker als de organisatie) te overlopen en toe te lichten.

Afronding en afspraken

Hr-verantwoordelijke of leidinggevende vragen bij de afronding van het gesprek best ook naar feedback over zichzelf. Ook als leidinggevende kan je jezelf verbeteren en groeien door positieve feedback.

Sluit het gesprek af met het maken van heldere afspraken. Dit doe je aan de hand van smart‑doelstellingen. Dit zijn doelstellingen met de volgende eigenschappen:

• Specifiek;
• Meetbaar;
• Acceptabel;
• Realistisch;
• Tijdgebonden.

Voorbeeld van een smart-doelstelling:

Als projectleider ben je verantwoordelijk voor de financiële planning van het project. Je wilt het komende jaar vijf procent besparen op de uitgaven. Zo maak je deze doelstelling SMART.

• Specifiek: je somt de uitgaven op en bepaalt waarop je hoeveel wenst te besparen;
• Meetbaar: resultaten en data uit het verleden laten je zien op welke pijlers wel of niet kan worden bespaard. Op welke uitgavenposten zijn we in het verleden te kwistig geweest? Zijn er overbodige uitgaven terug te vinden in de financiële planning?
• Acceptabel: directie, management en collega’s staan achter het doel om vijf procent besparingen door te voeren in het komende jaar;
• Realistisch: je weet dat het doel realistisch is. Vorig jaar heb je de uitgaven met vier procent weten te reduceren;
• Tijdgebonden: elke maand check je of de financiële planning nog strookt met de werkelijkheid.

Tot slot

Laat het verslag door de medewerker zelf opmaken. De gespreksleider controleert evenwel of de gemaakte afspraken, de gestelde doelen en de gegeven voorstellen correct zijn genoteerd. Zo checken beide partijen of ze op dezelfde golflengte zitten en betrekt de leidinggevende op die manier de medewerker, hetgeen de acceptatie van de gemaakte afspraken vergroot.

Uiteraard is het nakomen van afspraken tweerichtingsverkeer. Neem de gemaakte afspraken mee in regelmatige overlegmomenten en wacht niet tot het volgende functioneringsgesprek! Dit geldt voor zowel de leidinggevende als de medewerker.